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Y… ¿qué ha sido de su “Revenue”?

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Decimos que el “Revenue Management” tiene mayor utilidad cuando las ocupaciones hoteleras son altas, ya que, a través del análisis estadístico de las tendencias de la oferta y la demanda, el especialista en esta materia es capaz de entender, anticipar e influir en el comportamiento del consumidor para MAXIMIZAR los ingresos (incrementando el volumen, incrementando la tarifa, o ambas). Sin consumidor a quien influir el “Revenue Management” pierde su relevancia.

Antes de la crisis de 2020-2021, nuestra constante recomendación a los hoteles independientes era adoptar criterios agresivos de “Revenue Management”; desafortunadamente esta función en términos generales no era, ni es, entendida, ni apreciada. Este desprecio es explicado por varias causas:

  1. Carencia de personal capaz en el mercado laboral.
  2. Sueldos de especialistas calificados fuera del alcance de muchas estructuras salariales.
  3. Incomprensión de las expectativas reales y la exigencia de resultados a corto plazo.
  4. Falta de historial o tecnología para hacer el análisis profundo de la oferta y de la demanda de los diversos segmentos de mercado, y de la producción de los canales de distribución.
  5. Falta de información oportuna y confiable (del set de competencia, por ejemplo)
  6. Conflictos con otras áreas. Por ejemplo, al cerrar la venta a un cliente por desplazar flujos “teóricos” más rentables, provocando que el vendedor no llegara a su cuota.
  7. Etc.

Sería injusto y miope decir que esto pasaba en todos los casos. También había (y hay) hoteles y cadenas independientes que han sabido adoptar y llevar a muy buenos niveles de ejecución esta disciplina.

Hablando de hoteles de cadena o marca nacional e internacional, antes de 2020, las estrategias y tácticas de “Revenue Management” eran dirigidas y exigidas en todos sus hoteles.

Sin embargo, tras la mortal caída de los ingresos a partir del segundo trimestre del año 2020, la estructura organizacional de hoteles de marca nacional e internacional y de hoteles independientes se trastocó, incluyendo el área de “Revenue Management”.

Pocos fueron los hoteles que “aguantaron” la posición del “Revenue Manager” durante la pandemia, la mayoría de los hoteles hicieron ajustes a su estructura, por ejemplo:

  1. Eliminando la posición.
  2. Despidiendo al “Revenue Manager” y delegando sus funciones a su segundo de abordo (analista de “revenue”).
  3. Delegando al “Revenue Manager” otras funciones (haciéndolo, además, agente de reservaciones, ó jefe de recepción, ó gerente de ventas, etc.).
  4. Delegando las funciones de “Revenue Management” a otro colaborador del hotel. Hemos visto asumir las responsabilidades de “revenue” a gerentes de reservaciones, agentes de reservaciones, gerentes de división cuartos, recepcionistas, gerentes de ventas, ejecutivos de ventas, colaboradores del área de tecnología, etc.
  5. Etc.

Cada hotel tomó sus propias decisiones, algunas de ellas fueron -inclusive- para sobrevivir; pero el día de hoy, las decisiones que deben tomarse son bajo una perspectiva totalmente diferente a la que existió durante pandemia.

La realidad es que estamos entrando a la segunda mitad del año 2022 y la hotelería en México está viendo el regreso de ocupaciones y tarifas similares a 2019 por lo que es necesario preguntarse si estamos preparados para afrontar el rumbo que está tomando la economía, y si se tiene a la persona adecuada, tomando las decisiones correctas:

¿Cuál era la estructura de “Revenue Management” del hotel antes de la pandemia?

¿Quién en el hotel, el día de hoy, toma decisiones para transferir la galopante tasa inflacionaria a la tarifa del hotel sin perder clientes?

¿Quién analiza profundamente la mezcla de segmentos y canales para maximizar los más rentables, como lo son los clientes directos?

¿Con qué criterio se manejará la estrategia tarifaria para el regreso del segmento grupal?

¿Quién analiza el desplazamiento de huéspedes durante los picos de ocupación?

¿Qué tan precisos han sido con sus pronósticos bajo la estructura actual?

La persona que está al frente de las decisiones, subiendo y bajando tarifas, abriendo y cerrando inventarios ¿Tiene la capacidad técnica y la visión estratégica para vender más y mejor con un enfoque en superar la tarifa efectiva más allá del presupuesto y más allá de la inflación?

Finalmente:

¿Qué es mejor en el corto mediano y largo plazo? ¿Continuar con los ajustes que se hicieron para reducir gastos? O ¿Cambiar hacia una estrategia para maximizar ingresos? Y si es así: ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Por qué?

Por eso vale la pena la pregunta … Y… ¿qué ha sido de su “Revenue”?

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