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Los Indicadores de Recursos Humanos

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Así como todas las empresas tienen un Estado Financiero y/o un Estado de Resultados para medir sus operaciones, el área de Recursos Humanos también puede presentar un sinnúmero de operaciones para medir si lo que se está haciendo en el área es adecuado o no y si están dando las operaciones en Recursos Humanos los resultados esperados.

Se podría decir que lógicamente el primer indicador debe de ser el costo de nomina sobre los ingresos. En muchas partes se mide primero el número de personal por habitación disponible mencionado, por ejemplo, como estándar que un hotel de playa debe tener 1.2 colaboradores por habitación mientras un hotel de ciudad debe tener 0.8 colaboradores por habitación disponible. Sin embargo este indicador puede ser falso ya que le mismo depende de la propia operación del hotel y sus centros de consumo o de los servicios adicionales que el mismo ofrece a sus huéspedes o clientes. Por lo tanto, este indicador debe ser diseñado por cada hotel dependiendo de lo mencionado anteriormente.

Como por ejemplo puedo mencionar que hay hoteles de ciudad que están operando con 0.25 colaboradores por habitación disponible. Y como último comentario el mismo se da de acuerdo al layout del hotel y de la propia tecnología que el mismo ofrezca para sus operaciones o por el soporte (si lo hay) de las funciones del corporativo.

Entonces y volviendo al indicador original, el porcentaje de nomina y gastos relativos (impuestos y prestaciones pagadas por cada colaborador contratado) se vuelve un numero mas frio pero más asertivo para tomar la decisión de que estructura operacional se va a tener. El porcentaje también varia si es un hotel de playa o un hotel de ciudad y de que servicios se tienen, pero en una operación normal se pueden tener porcentajes tales que parten desde un 18% a un 22% de nomina y gastos relativos sobre los ingresos totales del hotel. Estos porcentajes están dentro de un rango muy adecuado. Tener un porcentaje por ejemplo, de un 12% de nomina debe de revisarse ya que puede ser que se tenga un servicio, mantenimiento o limpieza deficiente. Tenemos que considerar para este indicador la tarifa que se esté manejando. Tener por ejemplo un porcentaje del 30% de nomina también debe revisarse, ya que se puede estar pagando un overstaffing muy fuerte y poco productivo. Pero hay factores que lo hacen así como puede ser una temporada o un contrato colectivo viejo y caro, etc.

Dentro del porcentaje de la nomina también se puede analizar la cantidad del mismo que yo estoy pagando en la estructura de administración y supervisión y en la estructura de la operación y el servicio. Tener un 50% -50% de lo anterior es inadecuado. Mucha administración y posiblemente un mal servicio. Debe de estar en el rango 80%-20%. También este número puede verse desde el punto de vista departamental. Qué porcentaje tengo de nomina en división cuartos contra la nomina de toda la empresa. O este porcentaje (división cuartos) contra el ingreso relativo a cuartos exclusivamente. O sea, que hay muchas posibilidades de ir midiendo este indicador.

Otros dos indicadores que hablan sobre la productividad de la nomina se refieren a dividir las ventas totales que se tienen en la empresa en un determinado periodo (que normalmente es un mes) entre el numero de colaboradores promedio de ese periodo que se ocuparon. El resultado me indica la venta promedio por colaborador que yo puedo tener. Aquí es importante la medición constante e histórica ya que si tengo información de varios períodos de ese mes que estoy analizando me puedo dar cuenta fácilmente de que algo está pasando y que puede ser un overstaffing. Aquí es importante la medición constante e histórica ya que si tengo información de varios periodos de ese mes que estoy analizando me puedo dar cuenta fácilmente de que algo está pasando y que puede ser un overstaffing. Así es más fácil de tomar la decisión. En este sentido, otro indicador es dividir el total de la nomina de ese periodo entre el número de colaboradores que hay contratados en el mismo período. El resultado me indica el costo promedio por colaborador contratado.

Otra vez si tengo información histórica me va a ayudar a ver que el indicador se movió y que es tiempo de tomar decisiones. Hablando de costos e indicadores también se puede hablar de capacitación, ya que muchas veces se ha dicho que la capacitación es un costo ya que no es posible medir su penetración. Si nosotros tenemos indicadores normales por ejemplo, en un centro de consumo, tales como cheque promedio, o número de comensales atendidos en un período y veo que estos indicadores de Alimentos y Bebidas se están moviendo, puedo determinar un curso de ventas para fomentar mi ingreso en un restaurante. Después del curso necesariamente tengo que ver por ejemplo que mi indicador de cheque promedio se movió hacía arriba.

Sino paso nada ese curso no funciono. Sí se elevo el curso impartido o las practicas de operación si cumplieron su fin. Esto puede pasar también en los costos, en los gastos, etc. Ya que estamos hablando de la capacitación es necesario saber que una capacitación efectiva se puede saber si el número de horas impartidas en un período mensual entre el número de colaboradores promedio que tengo en ese mes. Esa medición debe de tomar en cuenta tanto las horas aula, cursos internos y externos pero primordialmente las horas de capacitación que se han hecho a través de las practicas de operación que se deben de tener a diario en todas las áreas. Tener un indicador de capacitación de 4 horas mensual por cada colaborador promedio contratado pude ser muy buen indicador.

En México es difícil llegar a esas horas en forma consistente. Pero les puedo mencionar que en diversas ocasiones el haber llegado a dicho indicador ha propiciado en forma efectiva mayor venta, menor gasto, mayor utilidad y también mayor satisfacción de nuestro huésped. Este indicador puede ser medido también por área, departamento o puesto.

Otros indicadores. Rotación. La misma se mide conociendo cuales son las bajas reales que tengo en un período efectivo que debe ser de un mes. ¿Qué es una baja real? Es aquella donde un colaborador se va de la empresa y que yo como directivo no quería que se fuera en ese día. Puede ser una baja por abandono de trabajo, renuncia, despido, etc. Se dividen las bajas reales entre el número de colaboradores promedio y se multiplica por 100%. Esto me da el porcentaje de rotación mensual. Para tener un mejor dato el resultado se multiplica por 12, para tener la rotación anual.

Este resultado anualizado quiere decir que la empresa va a tener proyectado ese número de bajas al año. Idealmente no hay que tener más de 2% de rotación mensual y un 24% de rotación anual. Este indicador también se puede medir por área, por departamento, por puesto, por causa. El conocer mi rotación por área/departamento/puesto y la causa relativa a lo anterior me puede dar una luz muy significativa del tipo de decisión que yo debo de tomar para contrarrestar dicha rotación ya que el indicador me puede decir que hay que aumentar sueldos…pero en donde?…aquí ya sabríamos que en el área de stewards hay necesidad de aumentar un porcentaje al sueldo para contrarrestar dicha rotación.

Ausentismo: Ese indicador se debe de sacar preferentemente por causa. Hay diversas causas que originan el ausentismo, tales como la falta de asistencia, el permiso, el permiso sin goce de sueldo por baja ocupación, el permiso con goce de sueldo por pago de tiempos o días extras, la enfermedad, el accidente de trabajo, la maternidad, etc. Se suman en días el numero de ausentismos que se tienen en un período (mensual preferentemente) y este número se divide entre el número de días que se trabajaron en el periodo sin considerar descansos. La cantidad resultante se multiplica por 100 para obtener un porcentaje. Ese porcentaje es mi indicador de ausentismo mensual. Idealmente pudiera haber un ausentismo de 0%. Pero es muy difícil lograrlo por lo que la experiencia nos indica que el porcentaje adecuado es 2% mensual. Es decir que de cada 100 colaboradores que trabajan se va a tener 2 en falta diario por diversas causas. Este porcentaje se debe de sacar también por área, por departamento y por puesto, pero es muy importante que se saque por causa. Ya que no es lo mismo tener un 2% por faltas de asistencia sin justificación que un 2% de ausentismo únicamente por enfermedad.

Otra vez este indicador nos dará la pauta para la toma de decisiones adecuadas para la empresa. Hay otros indicadores importantes pero los mencionados anteriormente los puedo catalogar como los indispensables que cualquier organización hotelera debe de tener en su administración del día con día de Recursos Humanos.

También es de destacar que los anteriores indicadores se deben de tomar en cuenta para la formulación de los objetivos de medición de desempeño de los ejecutivos del hotel. No son indicadores exclusivos del área de Recursos Humanos sino más bien son indicadores de cada uno de los jefes. Ellos muchas veces provocan la rotación, el ausentismo, el costo de nomina alto, etc.

Tener indicadores de Recursos Humanos nos llevara más fácilmente a una mejor y correcta administración del activo que es más importante en una empresa hotelera y que es la gente. Saber medir e interpretar lo que pasa nos llevará más fácilmente a tener una organización exitosa.
Alta Hotelería J. Alfredo Schulz B.

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