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Los desafíos del área de capital humano

Por Felipe Ríos

Conforme observamos una lenta recuperación hotelera y la aparente normalización de los ciclos de la oferta y la demanda, nos vamos enfrentando nuevamente con el desafío de conseguir y retener personal capaz, y con el sueldo adecuado.

Existen ciertos puestos particularmente difíciles de cubrir, y que, además, son de alta rotación: mozos de áreas públicas, camaristas, supervisores de ama de llaves y ama de llaves, stewards, montadores, agentes de seguridad, recepcionistas, entre otros. Desafortunadamente esta aseveración no la hago basado en estudios sociales con el debido rigor científico, sino basado en la problemática que manifiestan los hoteleros en ciudades y playas en donde operamos o asesoramos hoteles abiertos o por abrir.

Lavar trastes y cochambre, barrer y trapear pisos, tender camas e higienizar habitaciones son actividades en las que la mano, el corazón y el cerebro humano son indispensables para asegurar la calidad y la seguridad de los huéspedes de hoteles de cualquier categoría; tal vez con cierta tecnología podemos sustituir algunas funciones del área de seguridad interna, e inclusive de recepción, pero el talento personal en todas estas áreas es aún insustituible. Y más allá de lo que algún ejecutivo hotelero formado como capataz pueda creer, todas éstas, son actividades que requieren conocimientos técnicos, ciertas habilidades, vocación de servicio, actitud positiva, sentido común e inteligencia. Encontrar personal adecuado (por lo menos con actitud positiva) y retenerlo -sobre todo en estas áreas-, es un reto de titanes.

Otro dilema para resolver es la definición del sueldo adecuado.

Un trabajador debe ganar un sueldo que le permita a él y su familia tener una vida digna. No sólo para poseer los satisfactores básicos, si no, además, para aspirar a crecer intelectual, social, económicamente y con igualdad de oportunidades que sus conciudadanos con mejores ingresos.

Para el empresario, el sueldo adecuado es aquél que al ser sumado a todos sus costos y todos sus gastos, le permita cumplir la promesa de valor de su hotel, al tiempo que su negocio continúe siendo viable.

El salario mínimo, aún con su alto incremento para 2022 no es suficiente para la manutención digna de una familia, y ante tales limitaciones, los trabajadores siempre tendrán la tentación de aceptar una oportunidad laboral con un competidor que pague más; e inclusive, los mejores y más valiosos candidatos pueden ver más atractivas otras actividades, otras industrias, otras regiones y hasta otros países. Pero ¿Qué creen?, los sueldos, aún tan bajos como los de México, su carga social, e impuestos, representan un constante riesgo para la viabilidad operativa y financiera de los negocios hoteleros.

Para contratar y retener a las personas adecuadas, con el sueldo adecuado, se necesita una estrategia de capital humano, con una visión de largo plazo y acciones específicas efectivas desde el corto plazo. Estrategia en la que se involucren y comprometan todos los colaboradores, jefes y gerentes, pero también el empresario hotelero.

Algunas ideas que tal vez ayuden.

  • El criterio preponderante es la viabilidad de la empresa y su permanencia en el mercado. Cualquier acción que lleve a la pérdida de utilidades, o a la destrucción de valor debe descartarse. Sin empresa no hay empleos.
  • Cuidar el dinero; pesos y centavos son importantes. Tanto para maximizar el ingreso como para reducir costos y gastos. Mientras haya recursos y haya flujos, se puede pensar en incentivar (premiar) la productividad real de los colaboradores. Ejemplo: si la limpieza de la cocina ha sido óptima, el equipamiento se ha conservado en condiciones aceptables, el gasto departamental se ha reducido, y la utilidad departamental ha mejorado, tal vez se pueda incentivar a los stewards premiándolos con el equivalente a una porción de los ahorros obtenidos, por hacer y lograr la milla extra, que es muy diferente a la mala práctica de dar incentivos por puntualidad o asistencia, pues ésta, implica premiar el cumplimiento de las obligaciones (que se pagan con el sueldo).
  • Hacer más con menos, y dar más a menos. Simplificar procesos, implementar cierta tecnología, mejorar herramientas, cambiar o escalonar los turnos, crear posiciones multifuncionales son algunas acciones que podemos considerar.
  • Crear planes de carrera y de sucesión para los colaboradores con una visión en sus intereses profesionales y ambiciones personales, aunque hacerlo represente impulsarlos a dejar el hotel en el mediano plazo para buscar mejores oportunidades (rotación planificada).
  • Si la promesa del hotel es ofrecer excelente servicio a sus huéspedes (agregando la floritura que se desee), no se cumplirá si no se ofrece también excelente servicio al personal. Al igual que se define la promesa de valor para los huéspedes, de acuerdo con el concepto del hotel, también se debe definir la promesa de valor para los colaboradores. Crear una excelente narrativa de reclutamiento, que exponga de manera atractiva los beneficios del centro laboral y por supuesto, llevar esos beneficios a la práctica. Un negocio exitoso hace que el consumidor PERCIBA que recibe más que aquello por lo que pagó; igualmente el colaborador debe PERCIBIR que recibe más de su empresa, que lo que se acordó en su contrato.
  • Abundan los jefes departamentales y gerentes que tienen la creencia de que el área encargada del reclutamiento del personal también debe ser responsable de su selección; algunas veces, el nuevo colaborador ni siquiera es evaluado antes de su ingreso por su jefe directo, quien, por regla general, se queja de que no le contratan a la gente adecuada, y de que no hay un programa de capacitación para su personal. Romper con esa creencia o modelo implica que cada jefe sea responsable de seleccionar, inducir al puesto, capacitar y desarrollar al personal que le reporta. Cambiar de paradigma implica que los jefes hagan a un lado su ego y su zona de confort, preparándose profesionalmente para ejercer como líderes y mejores administradores de su área. Cuando un jefe se asume como líder y guía de su equipo, tiende a reducirse la rotación de su área.

En conclusión, habrá que mantenerse enfocados en controlar, mejorar y cambiar lo que está en sus manos, enfrentando los grandes desafíos del negocio con estrategias inteligentes y ganadoras. Entre otros: los desafíos del área de capital humano.

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